曽和利光(2018)『人事と採用のセオリー：成長企業に共通する組織運営の原理と原則』ソシム
人事として仕事をするにあたり、部署内のさまざまな業務がどのように関連し合っているかを頭の中で整理しようと思い、本書を読むことにした。OJTの名の下に「とりあえず目の前の業務を頑張れ」的な状態になりがちなうちの会社なので、業務の全体像は自分で理解するように意識しなければならない*1。
さて本書。『人事と採用のセオリー』という書名にもあるように、「成長企業は一様に、組織運営の原理と原則に基づいて、人事と採用を行っている」(p.3)ことを踏まえ、そのセオリーとは一体何なのかを論じようという本である。すべての企業に当てはまる一般的なセオリーはないとしながらも、「心理学と組織論をベースにした人の行動科学」に基づきながら、「成長企業は、事業モデルや市場環境、人員構成や企業文化に基づいて、自社にフィットする組織や制度を選んでいる」(p.4)。したがってこのような心理学と組織論を踏まえて組織運営を行うべきではないか、というのが本書の基本的な問題意識になるわけです。この問題意識を持ちながら、1-5章では人事のセオリーとはいかなるものか、6-10章では採用のセオリーとはいかなるものか、が論じられていきます。
Part1 人事のセオリー
1章 そもそも、人事の役割とは何か
第1章では、人事の役割を整理します。ここでは採用、育成、配置、評価、報酬、代謝という6つの機能があるとします。その上で、それぞれの役割はバラバラに遂行されてはならず、一貫性を持って業務に当たらなければならないことが論じられます。簡単に言えば、新卒採用で人材の大半を獲得しているのに入社後の教育にリソースを割かなければ戦力として伸びていかないでしょうし、どのような社員が活躍しているかという分析の結果と無関係に新卒採用面接の評価基準を設定したり、という状況は各業務の一貫性がないわけです。どのような一貫性を設定するかは、事業内容や市場の成長度合いによって変わってくると思いますが、事業環境に左右されない企業風土など「容易に変わらないもの(p.26)*2」を踏まえて設定するのが良いのではないか、とされています。
2章 組織の成長に応じて、人事の考え方は変わる
第2章では、企業が成長する中で人事方針も変わりうるということを論じています。少人数の組織であれば1人の管理者ですべてマネジメントすることができますが、一定の人数*3を超えると中間管理職を設置してマネジメントしなければなりません。少人数であれば、がむしゃらに顧客満足を提供し続けることをモチベーションの源泉にしても良いでしょう。しかし人数が増えてくると、部下のモチベーションをどのように高めていくかが変わってきます。目標を与えて自由なやり方をやらせてみるのか、事前に各部門に計画を策定させて部分最適を修正してみるのか、やり方によってモチベーションの与え方が変わってくるということが論じられます。
3章 採用と代謝は1つの流れで考える
第3章は、採用と代謝(退社？)はセットで考えなければならないことが主張されます。組織としてあるべき人員構成がある中で、役職の数には限界があり、ピラミッドの上位まで残れる人には限界があります。無理して採用しすぎると、将来的に人員が膨れ上がってしまい、強制的に代謝させなければならない状況に陥るかもしれません。こうなったときに、強制的に代謝させるのは企業にとっても従業員にとっても負担が大きいです。
基本的に、人事の中で最も優先するべきは、まだ見ぬ人材のリクルートである採用で、ここに力を入れなければ人材不足を招きかねません。他方、あるべき人員構成を達成する以上に採用に力を入れすぎると、ポスト不足に陥ります。こうならないためには、退職率のマネジメントが必要になります。場合によっては、意図的に退職率を上げるためのマネジメントも必要になってくるわけです。社外に持ち運べるポータブルスキルを身につけさせる教育研修に力を入れることで、退職率を上げることができるという観点は、言われてみれば納得感がありますが、目から鱗でした。
4章 配置によって人を育成する
第4章は、人材育成のために配置を行うという点が論じられます。短期的に見た時に一番成果を上げやすいのは、人材の再配置を行わず現状維持しておくことです。再配置を行うと、新たな業務の習得に時間を要しますし、環境の変化は社員にも組織にも負荷を与えます。しかし、中長期的に見た場合、新たな環境へ容易に適合できたり、新しい能力や考え方を習得できる人材が多い方が、組織全体の成長に貢献します。今の業務をこなしつつ、将来に向けた人材の再配置も考慮し、最適な異動バランスを見極めるのが配置なのです。
配置の際に重視するべきなのは、個人の能力が中心となります。しかしそれだけではなく、配置する人と配置先のメンバーとの相性も見なければなりません。働く人のマッチングが悪いと、離職リスクを高めてしまうのです。マッチングの良い相性とは一般的に、同質的な組織と、メンバー間の補完的な関係を重視する組織があります。どちらを優先するかは、組織が対処するべき課題を見ながら判断するのがよいとのことです。
5章 評価と報酬では納得感を担保する
第5章では、評価や報酬をモチベーションの源泉とするためにはどうするべきかが論じられます。納得感のある制度設計はどのように行うべきか、という点です。ところが、評価や報酬の制度はいわゆる「外発的動機付け」なので、ここに力を入れすぎると、「内発的動機付け」を阻害してしまいます。そこで、まずは評価・報酬に関する制度は、いきなり完璧な制度を設計しようとするのではなく、まずは不満を持たれないような納得度を目指すという観点を持つことが大事とされます。「評価と報酬のルールを決めるのは、理想を実現する行為ではなく、不完全であることを承知の上で、最大多数の最大幸福を探る行為なのです」(p.111)。
何を評価の対象とするべきか、という観点からは、いくつかの要素があります。生活・役割・能力・行動・成果・過去の功績などです。とはいえ、最終的には何を評価すれば社員の納得感を得られるかが大事です。絶対評価／相対評価のどちらを選ぶかも含め、どうすれば納得感のある制度になるかを考えなければなりません。
Part2 採用のセオリー
6章 採用計画はどのように立てるのか
第6章からは採用のセオリーに入ります。ここでは、採用の一番最初に行うべき、採用計画の立案が論じられます。よくある勘違いが、各部署で不足する要因を補う手段が採用という考え方です。ただし、すべて内製で採用しなければならないかどうかは別の考え方です。まずは業務委託や外注で対応できないなど、採用で対処するべき人員数を決めていきます。
人数が決まったら、どのような人物を採用するか、求める人物像を設定します。ここは自社の業務を適切に遂行できる人材はどのような能力・性格かを推定して導き出す演繹的なアプローチと、成果を上げている現役社員を分析して導き出す帰納的アプローチが考えられます。「一般論ですが、事業環境が安定している場合、現在のハイパフォーマーから抽出した帰納的アプローチが有力で、事業環境が激変している場合、演繹的アプローチが有力です。特に近い将来、これまでと異なる人材が必要になりそうであれば、演繹的アプローチを重視した方がいい」(p.157)とのことです。
求める人物像が定まったら、さまざまな要素の中から何を重視するか、優先順位をつけていきます。特に意識するべきは、入社後の育成が難しい先天的要素か、入社後に伸ばすことができる後天的要素か、という観点です。先天的要素を持つ人物を採用し、後天的要素は採用後の教育研修で伸ばしていくというアプローチをとるのが良さそうです。
7章 候補者集団を形成し、選考する
第7章では、採用の候補者集団(採用母集団)をどう作って絞り込んでいくかを議論します。第6章で作り込んだ求める人物像にリーチする採用プロモーションの手段は、オーディションのようなPULL型と、スカウトのようなPUSH型に分けられます。自社ブランドが強く、求める人物像にとっても魅力的なものであればPULL型プロモーションを重視し、自社ブランドが固まっていなかったり知名度が低いなどの場合はPUSH型プロモーションに力を入れるのが良いとされます。PULL型で重要なのは、「求める人材のみを集める」という点です。RJP: Realistic Job Previewを行うなど、求めていない人材には諦めてもらうセルフスクリーニングを実現することで、PULL型プロモーションの効率化を目指します。ただし、序盤からRJPを行ってしまうと、求める人物像も離れてしまうかもしれません。まずは興味を持ってもらい、その後RJPを実施するのが重要です。
採用母集団を形成できたら、どうやって選考していくかを設計していきます。選考プロセスは①歩留まり、②ステップ、③コンテンツという3つの要素で構成されます。歩留まりについては、エントリーしてから内定に至るまでの、受験率、選考各ステップの通過率、途中辞退率、内定辞退率などを指します。これをどの程度で想定して進めていくかを検討します。一般的には、過去の数字を見ながら歩留まりを予測することが多いですが、これまでの取り組みがベストプラクティスではない可能性もあるため、本当にそれでいいのかは少し気を遣っても良いかもしれません。
続いてステップとコンテンツの設計です。何回選考するか、選考期間はどれぐらい確保するか、どのような手段(面接・筆記ほか)を採るかなどです。歩留まりのモニタリング状況を見ながら、採用人数が少ないのであれば重めのESを設定する、エントリーを増やしたいのであれば説明会の頻度やチャネルを増やすなど、自社の置かれた状況を見ながら作り込んでいきます。
8章 面接の質を向上させる
第8章は面接の作り込みです。いかに質の高い面接を行うかという観点です。まずは面接の基準づくりです。面接は1回ではないので、どの面接で何をみるかをきちんと検討し、面接で見極めるべき焦点を明確にしておきます。初期の選考では質問意図を理解しているか、的確に応答できているかなど基礎能力に注目し、中期の選考ではパーソナリティや自社の理解度などによってスクリーニングし、最終選考では相対順位を決めて誰に声をかけるかを見極めていきます。
質問で何を聞くかという点も重要です。まず聞くべきは、候補者の過去のエピソードです。エピソードに対して何を思ったかではなく、事実そのものをきちんとヒアリングすることで、コミュニケーション能力や論理的思考力がわかります。そのエピソードは、他の人と関わりながら頑張ったことや、苦労したエピソードであると望ましいです。会社では一人で業務にあたることは少ないですし、困難に直面した時にどう行動するかがわかるためです。
9章 優秀層を確保する
第9章は、優秀層をどうやって確保するかです。8章の中で、後期の選考では相対順位を決めていくとありましたが、最終面接の中では順位づけをしていかなければなりません。可能であれば、最終選考は少数の担当者で行うのが理想的です。面接官が増えれば増えるほど、基準にばらつきが出るからです。
もう1つ、採用担当として知っておくべき黄金則として、「新卒・中途を問わず、ほとんどの採用において、初期の応募者の方が優秀層であることが多く、内定が出る確率も高い」(p.227)というものがあります。これを前提に、同じステップの面接でも、初期で合格率を上げつつ後期はハードルを上げて調整することで、初期に来た優秀層を手放さないようにすることができるのです。
しかし、優秀層は他の企業からも引く手あまたです。辞退されてしまう確率も上がります。こうならないように、内定者フォローにも注力しなければなりません。採用担当者のパワー配分は、優秀層のフォローに一番力を入れられるよう、選考プロセスそのものを工夫しなければならないのです。運営にリソースを割くのではなく、そこで見つけた優秀層をどうフォローするかを考えなければなりません。
フォローにおいて重要なのは、「仕事やキャリアに対する内定者の思考や価値観」(p.242)です。どのような不安を抱えているかをヒアリングし、その不安解消に努めなければならないのです。その際、内定者がすぐに心を開くことはありません。まずは採用担当者自身が自己開示することで、内定者の共感を得ることが大切になってくるのです。
10章 中途人材や外国人を確保する
第10章は、中途採用や外国人の採用です。新卒採用と中途採用の大きな違いは、人材エージェントが間に入るかどうかが大きいです。このエージェントをどのように活用するかがポイントになってきます。エージェントのモチベーションを高めるための手段の1つとしては、1社のエージェントとエクスクルーシブな契約を締結することが挙げられます。特定のエージェントにしか人材の紹介を依頼しないことで、そのエージェントのモチベーションをアップさせることができます。この他、エージェントが紹介してくれた人材にはできるだけ多く会うというのも、エージェントのモチベーションを高める上では有効です。紹介した候補者が門前払いされて気分のいいエージェントはいませんので、まず会ってみるという態度を示すことも重要になってきます。さらにエージェントとの信頼関係を構築していく上では、不合格とした人に理由を明確に伝えることも重要です。エージェントに不合格理由を明確に伝えることができていれば、エージェント側も学習してマッチングの精度が上がってくるのです。その他、エージェントに求人案件をメールで送るだけでなく、事務所に出向いて担当者に人物像を紹介することも有効です。求める人物像が明確に伝わるだけでなく、エージェントとの信頼関係も強まります。
感想
以上、『採用と人事のセオリー』の概要である。個別のプロセスの中で「こうしたら良い」という気づきもいくつかあったものの、全体としては①会社として人事に一貫性を持たせなければならない、②一貫性の中でモチベーションマネジメントをきちんと行うことで人事施策がより高い効果を上げる、という2点がポイントであるように感じた。
①については、自社の現状を見るに、個別の施策の連携が取れておらず、採用は採用、育成は育成、配置は配置、という状況にあるので、人事課として一貫性を持つという点に管理職を意識づけしていく必要があるように思う。
②については、第5章と第10章でそれぞれモチベーションに関する話が出てきたことにある。社内の人材のモチベーションマネジメントには納得感が重要であるという話と、外部の人材獲得に当たってもエージェントのモチベーションを高める取り組みが有効という話になっていて、社内外を問わず相手のモチベーションをどう高めていくかが人事としての関心事であるべきなのだろうと感じた次第です。
カプセルホテルのチェックアウト時間を調べてみた
今週は仕事が忙しくてかなり疲れたので、金曜日はサウナのあとすぐに寝たいと思い立ったため、go to トラベルキャンペーンを使ってサウナ併設のカプセルホテルへ行き、サウナ即就寝を試みることにした。この疲れ具合だと朝も相当寝続けるから、チェックアウト時間が限りなく遅いところにしようと考えた。ところが、チェックアウト時間からカプセルホテルを探すサービスがなさそうだったので、いろんなカプセルホテルのサイトをめぐって調べることになった。せっかくなので、久しぶりのblogで調べた結果をまとめておこうと思う。
ちなみに筆者はサウナに行く前提で調べているため、サウナイキタイに掲載されていないカプセルホテルは調べていないので、注意されたい。情報は概ね2020年10月17日時点(2021年4月14日一部追記、2021年10月22日追記、2022年2月6日追記、2022年3月4日追記、2022年9月4日追記)。
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- 雑感
13時チェックアウトのカプセルホテル
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サウナフジ(2022/3/4追記)*1 https://fto.co.jp/
12時チェックアウトのカプセルホテル
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アサヒサウナ・カプセルイン弘前(2022/9/4追記) http://asahiweb.jp/
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スパ&カプセル ニューウイング http://spa.new-wing.com/
サウナセンター https://sauna-center.jp/index.html
レインボー新小岩店 https://rainbow-sinkoiwa.wixsite.com/5122
ロスコ http://www.rosco.tokyo/
カプセルイン錦糸町 https://capsuleinn-kinshichou.tokyo/
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スカイスパYOKOHAMA https://www.skyspa.co.jp/
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レインボー本八幡店 https://rainbow-motoyawata.wixsite.com/rainbow
カプセルホテル&サウナ ジートピア http://www.funabashi-sauna.com/
船橋グランドサウナ&カプセルホテル*2 http://funabashi-grandsauna.jp/
クレストイン松戸*3 https://www.crest-sch.com/index.html
愛知県
ウェルビー栄店(2022/2/6追記)*4 https://www.wellbe.co.jp/sakae/
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アペゼ(2022/2/6追記)*7 https://apz-spa.com/
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サウナ＆カプセルホテル ルーマプラザ(2022/2/6追記) https://www.rumor-plaza.jp/
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神戸サウナ＆スパ(2021/10/22追記) http://www.kobe-sauna.co.jp/
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ウェルビー福岡店(2022/2/6追記)*8 https://www.wellbe.co.jp/fukuoka/
11時チェックアウトのカプセルホテル
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二コーリフレ(2022/9/4追記)*9 https://www.nikoh.info/%E3%83%88%E3%83%83%E3%83%97
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ザ・グランドスパ南大門(2022/9/4追記) https://nandaimon.co.jp/spa/
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上野オリエンタル1 https://www.centurion-hotel.com/oriental_1/
上野オリエンタル2 https://www.centurion-hotel.com/oriental_2/
上野オリエンタル3 https://www.centurion-hotel.com/oriental_3/
水道橋アスカ http://www1.tcn-catv.ne.jp/asuka/index.html
船堀コア21(2021/4/14追記) http://www.saunacore21.jp/
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10時30分チェックアウトのカプセルホテル
10時チェックアウトのカプセルホテル
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サウナ＆カプセル宮古(2022/9/4追記) http://www.sauna-capsule.fhd.jp/
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駅前人工温泉とぽす仙台駅西口店(2022/9/4追記) https://topos-hotel.jp/
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サウナ&カプセルホテル北欧 https://www.saunahokuou.com/
Smart Stay SHIZUKU 上野駅前 https://shizuku-hotel.jp/uenoekimae/
スパリゾートプレジデント https://sparesortpresident.com/
サウナホテルニュー大泉 稲荷町店*10 https://ooizumi.info/70552/%e7%a8%b2%e8%8d%b7%e7%94%ba%e5%ba%97/
かるまる https://karumaru.jp/ikebukuro/
池袋プラザ http://www.asia-hd.co.jp/ikebukuro.html
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サウナホテルニュー大泉 新大久保店(2021/4/14追記)*11 https://ooizumi.info/70552/%E6%96%B0%E5%A4%A7%E4%B9%85%E4%BF%9D%E5%BA%97/
コスモプラザ赤羽 http://www.asia-hd.co.jp/akabane.html
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サウナ＆カプセルアムザ(2022/2/6追記) https://www.daitoyo.co.jp/spa/amza/
グランドサウナ心斎橋(2022/2/6追記) https://www.grand-sauna.com/shinsaibashi/
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神戸クアハウス(2022/2/6追記) https://kobe-kua-house.com/
9時にチェックアウトのカプセルホテル
浅草ROXまつり湯 https://www.matsuri-yu.com/
おふろcafé bivouac https://ofurocafe-bivouac.com/
成田空港温泉 空の湯 https://soranoyu.com/
雑感
サウナイキタイの施設検索で、設備にカプセルホテルがあるところの一覧から、3ページ目までのうち関東にある施設をリストアップしたらこんな感じになった。基本は10時チェックアウトという感じらしい。気が向いたら関東以外も更新していくかも。
いろいろ調べる中で、施設の立地が結構偏っていることが印象的だった。都内だと山手線の上野〜池袋までの北側、それ以外だと総武線か京浜東北線の沿線で7割を占める印象。23区の西側とか全然出てこなかった。
*1:ルームアウトは11時。
*2:土曜日、祝祭日前日のみ12時チェックアウト。
*3:個室型カプセルとデラックスカプセルのみ12時チェックアウト。一般カプセルは10時チェックアウトなので注意。
*4:カプセル利用は11時30分まで。
*5:カプセル利用は11時30分まで。
*6:カプセル利用は11時30分まで。
*7:ルームアウトは10時30分。
*8:カプセル利用は11時まで。
*9:滞在自体はチェックインから24時間まで可能だが、11：00〜15：00はカプセル清掃のためカプセル内の滞在は不可。
*10:25時以降に宿泊でチェックインの場合のみ12時チェックアウト。
*11:25時以降に宿泊でチェックインの場合のみ12時チェックアウト。
*12:カプセルではなく宿泊ルーム
キャッシュレス化を進めるためにメインバンクを変えた話
6月でキャッシュレスのポイント還元が終わってしまう。この事業が始まる前から、薄めの財布を使っていて小銭を貯めたくなかったこともあり、PASMOやデビットカードでの支払いもなんとなく使っていた。キャッシュレス還元事業が始まってからは、どうしても現金でしか払えないお店以外は原則デビットカードでの支払いに切り替えるようにしたところ、小銭をいちいち数える手間がなかったり、スマホから口座残高がすぐに確認できて使途不明金が減ったなどのメリットもあり、7月以降もキャッシュレス主体で支払っていきたいと考えているところだ。
とは言いつつも、今までは就職するときに給与振り込みの口座として作った三菱東京UFJの口座に紐づいたデビットカードをなんとなく使っていて、これがベストなのかを考えたことがなかった。そこで、キャッシュレスの終了を前に、合理的な支払いができる口座とデビットカードの組み合わせを考えることにした。結論としては、メインバンクを三菱東京UFJから住信SBIネット銀行に変更することにした。
今までの運用
これまで使っていたのは、就職した際に給与振り込み用として開設した三菱東京UFJ銀行の口座と、これに紐づいた三菱UFJ-VISAデビットだった。
UFJにした理由は、職場の最寄駅に支店があったから。住むことになった寮の近くには地銀しかなかったのだが、どうせ週5で職場に通うしお金を下ろす機会には困らないだろうから、寮の近くにある地銀の口座を開設するぐらいなら、職場近くのメガバンを取った方が利便性が高いだろうという判断である。この口座を開設するときに、三菱UFJ-VISAデビットも勧められたので、とりあえず発行して今に至っている。
結果的に、キャッシュレスで支払うときに活躍していたのはこのカードだったので、発行しておいてよかったとは思っている。デビットカードで支払えば0.2%ではあるがキャッシュバックもあったので、小銭をジャラジャラさせながら現金で払うよりもありがたかった*1。
今後の運用
結果から言うと、今後はメインバンクを住信SBIネット銀行に変えることにした。住信SBIネット銀行というと、ミライノデビットPLATINUMを発行すれば、他行振り込みもATM利用も無料回数が増えて便利というレビューがあるのだが、筆者自身はこれにあまり魅力を感じなかったので、通常のミライノデビット(Mastercard)を発行することにした。
住信SBIネット銀行にした理由
新たなメインバンク選びの基準は、デビットカードのキャッシュバック率を中心にしてみた。キャッシュバック率の高いデビットを調べると、ソニー銀行やGMOあおぞら銀行あたりがよく出てきたのだが、これらのデビットでキャッシュバック率1%以上にするには、数百万円もの資産を預け入れる必要があるなどハードルが高かったので、貯蓄用の口座をあおぞら銀行に開設している筆者にとって、それらの条件を満たせるとは思えなかった。
今回開設する口座はあくまでも月々の生活費の決済であり、多額の資金を預けるつもりは一切なかった。それならば、キャッシュバック率は常に0.8%だけど使い勝手が良さそうな住信SBIネット銀行とミライノデビットの組み合わせでいいんじゃないか、と考えた*2。無条件のキャッシュバック率で見れば、住信SBIネット銀行のミライノデビットがかなりの好条件だ。
ミライノデビットPLATINUM(Mastercard)にしなかった理由
他方、ミライノデビットPLATINUMにしなかった理由は簡単で、得られるメリットに11,000円の年会費を払う価値が見出せなかったからである。
ネット上でよく言われるメリットが、ミライノデビットPLATINUMにすればスマプロランク4になって、他行振り込みやATM引き出し手数料が15回ずつ無料になるという点だ。しかし、筆者は月々15回も振り込まないし引き出さない。直近数か月を見ても、引き出しは5回/月*3、振り込みは多くて2回/月なので、スマプロランク3であれば十分だった。
スマプロランク3にするには、(1)給与口座への指定、(2)デビット利用額が月額3万円以上、の2点を満たせば良さそうだったので、11,000円の年会費は払う必要がなさそうだと思った次第。
見込まれる効果
家賃、水道、ガス、電気、携帯、NHK、保険料などの固定費を全部合計すると10万円弱になるはずなので、これがデビット経由で0.8%還元になると800円/月の計算になるので、結構驚いている。これに日常の買い物の支出も乗っかれば、1,000円/月ぐらいは見込めそう。今までは還元率0.2%の三菱UFJ-VISAデビットだったし、そもそも固定費も口座振替が多かったので、かなり取りこぼしていたことに結構ショックを受けた。
今年度から貯蓄用の口座をあおぞら銀行bank支店に変えているので、ここで貯まった利息とキャッシュレスの還元分を合わせれば、豪華なディナーなんか食べに行けるかもしれない。ちょっと楽しみ。
サウナは万能薬なのか？
コロナ自粛が続いてストレスが溜まっている。5月末に彼女と会う予定が飛んでしまって癒しがなくなり、6月の頭に仕事で無用な調整をせざるを得なくなった結果、ストレスに耐えきれなくなってしまった。我ながら恥ずかしい話ではあるのだが、仕事中からイライラして貧乏ゆすりがやめられず、とてもではないが飯を作る余裕もなく、帰る道すがら行きつけのお弁当屋さんで弁当を買ったはいいものの、食べようと思って開けた割り箸がうまく割れずにブチ切れてしまい、思いっきり床に割り箸を投げつけたところで我に返った。これはやばい。
ということで、金曜日に有給を使うことにした。土日に多くの人が集まりそうなサウナでも、平日有給ならそこまでコロナの心配をせずに行くことができるのではないかという思惑もあり、スカイスパYOKOHAMAに行くことにした。
実に3か月ぶりのスカイスパである。久しぶりのサウナでしっとり蒸され、よく冷えた水風呂に沈み、椅子に腰掛ける。久しぶりのサウナで、手足がビリビリして心拍数も上がるのだけど、正直思ったほどの波は来なかった。確かに気持ちいいのだけど、スカイスパってこんな感じだっけ、という違和感は残ってしまった。
変わって日曜日。依然として彼女とのやりとりがうまく行かず、心が落ち着かない状態が続く。家にいても落ち着かないので、急遽サウナを目指すことにする。県内で、あまり人が集まらなそうなところ。送迎バスの運行が中止になっていると聞くし、ヨコヤマ・ユーランド鶴見か。いやしかしサウナ復帰直後で関東最冷の水風呂は体がついていかないのでは。じゃあ並んでいるが行ったことはないおふろの国にしてみようか。ということで、鶴見駅から路線バスに揺られ、井上皇帝のお膝元ファンタジーサウナ&スパおふろの国への入国と相成った。
一通り体を洗ってから湯船で体をあたため、満を持して高温サウナに入り、最上段に腰掛ける。8分でギブアップして水風呂に沈む。露天に移動して椅子に腰掛ける。手足は少しピリピリするものの、やはり期待していたほどにはテイクオフできない。普段であれば、首も脱力した状態でしばらく休憩し、そこから首を座らせると、堰き止められていた血液とともに頭に快感が流れ込んでくる感覚があるのだけど、なぜか入ってこない。その後も何セットか繰り返してみたものの、思うような恍惚感は得られなかった。あまり思い悩みすぎている状態だと、心を解放しきれなくて、ととのいきることができないのかも知れない。
ということで、不完全燃焼のままおふろの国からの帰国となってしまったのだけど、最終的に地元に戻ってきて久しぶりに訪れた中華料理屋で食べた茄子と海老の味噌炒めがサウナ後の体に染み渡ってくれて、少し気分が回復してくれた。サウナで直接気分が回復するわけではなかったとしても、サウナへの往復やサウナ飯も含めてみるとやはり薬ではあるのかもしれない。
早くコロナが終息して、気兼ねなくサウナに行ける環境になってほしいと思う。
リモートワークと外出自粛でストレスが発散できなくてつらい話
たまたま、週間はてなブログのページを見ていたら、「#おうち時間」というお題が出ていたので、最近考えていることと近そうだったので、書いてみることにした。在宅勤務が始まって自宅に滞在する時間がめちゃくちゃ伸びたのだけど、ストレスが溜まってしんどいので、供養する意味で文章にしてみたいと思う。
リモートワークとコミュニケーション
緊急事態宣言が出てから、僕が勤めている会社も部分的にリモートワークが始まった。うちの会社では、4月に入ったぐらいに「モバイルPCが与えられて社内のシステム類にもアクセスできるとすれば、あなたの仕事は何割ぐらい在宅でできそうですか？」というような意見照会が行われた。このとき僕は、なんだかんだ週3〜4日ぐらいならリモートワークできるんじゃないかな、なんていうことを漠然と考えていて、課内の他のメンバーも必ずしも出社しなくてもある程度仕事ができるという認識を持っていたらしく、うちの部署は緊急事態宣言が出た直後からリモートワークを始めることとなった。その結果、週1回程度の出社を続けつつ、ゴールデンウィークに突入した。
リモートワークで仕事は減った
リモートワークの初日は、いつもと違う自宅での仕事やモバイルPCの小さい画面に戸惑いながら、なんだかんだ1日を通して仕事に専念することができた。ところが、2週間目に入ったぐらいから、徐々にやることが減ってきたことに気づき始めたのである。なぜだろうか？
思いついた一つの理由は、リモートワークだと上司や同僚が近くにいないので、小さな頼まれごとが発生しなくなったことである。毎日出社して席にいれば、上司も「ちょっとこれいいかな？」と気軽にお願いしやすいのだろうと思うし、自分も部署内最年少なので雑務を拾うことは意識しているため、「誰もやらないけどこれはやっておいた方が良さそうだな」というようなことに気が付いたら、意識的に引き受けるなどしていた。ところが、リモートワークで物理的に離れたことで、上司もお願いするために払うコストが増えてしまったのか、僕に回ってくる頼まれごとがなくなった*1。さらに、他の人が困っているところを目にすることもないので、「次から困らないように改善策を考えよう」みたいなことを考える業務改善のきっかけもなくなってしまった。こういった細々した本業ではない仕事に気を取られることがなくなった結果、自分の仕事に専念できるようになったというのが1つの真相ではないかと思う。上司としてみれば、普段なら気軽に僕にパスできた雑務を自分でこなさざるを得なくなっているかもしれない*2。
リモートワークでストレスは増えた
他方で不思議なことに、僕の仕事が減った割にストレスは増えたのである。その理由は、業務中の雑談がなくなったことにあると思う。
仕事をしていればストレスはつきものである。思わぬトラブルであったり、依頼していた仕事が締め切りまでに帰ってこなかったり、色々な調整ごとがうまくいかなかったりする。そんな時、出社していれば、隣の席にいる同僚や上司に愚痴のような雑談のようなとりとめのない話をすることでガス抜きができたりするし、他人の愚痴を聞いて「そういえば僕もこんなことがあったんですけどね・・・」的な感じで乗っかって、自分が受けたストレス話を供養することもできる。しかし自宅で一人で仕事をしていると、さすがにわざわざ上司に電話して愚痴を言うわけにもいかないので、受けたモヤモヤがしばらく自分の中に残ってしまうのである。雑談のストレス発散力というのはあなどれないのだな、と痛感している。
また、出社している時であれば、帰り道にサウナに寄ってストレスを水風呂に沈めてきたり、たまたまロッカーで会った同僚と飯を食いに行ったり、数駅分歩いて心を落ち着かせてみることもできる。ところが自宅で仕事をしていると、終業した瞬間に自宅にいるので、帰り道に行う類のストレス発散ができないのである。別に自宅でも本を読んだり動画をみたりストレスは発散できないことはないのだけど、ストレスを発散する選択肢が著しく減ってしまったため、仕事のストレスがいまいち消化しきれずにいるのである。
外出自粛でストレスが発散できない
平時であれば、彼女と出かけるなりサウナに行くなり野球を見に行くなりカメラを持って出かけるなり、休日にストレスを癒す方法はたくさんあるのだけど、今はできないもしくはしない方が望ましいことばかりで、思うようにストレスが発散できない。サウナの代わりに自宅の風呂で汗を流したり、ランニングや散歩で体を動かしたりしているけど、おうち時間をもっと楽しめるようにならないと、遠からぬうちにパンクしてしまうような気がして、結構怖い。本当は、しんどい時でも楽しく過ごせるようにいろいろネタを考えられればよいのだけど、なかなか思考がポジティブにもなってくれなくて頭を抱えてしまう。
一人暮らしだと家族と話すこともないので、本当にコミュニケーションをとることができない。早くみんなとワイワイできるように戻って欲しいと願いつつ、自宅で充実した一人暮らしライフを送るためのネタを求めて、#おうち時間のお題を眺めることにする。
オンライン飲み会をやって思ったことを色々書く
COVID-19に苦しめられている。
別に感染したわけではない。でも3月末ぐらいから週末の外出をとりやめて、4月の途中から在宅勤務となってほぼ出社しなくなり、ゴールデンウィークも実家に帰ることなくなったので、食事のためにスーパーに行くか、どうしようもなくてランニングに行く以外は自室に引きこもる生活を送っている。もともとめちゃくちゃアウトドア派というわけではないので、家に引きこもっていること自体はなんとかなるのだけど、「恋人に会えない」とか「サウナにいけない」のように外出を伴わなければ満たされない欲望というのもそれなりにあって、これらが制約されていることで本来なら発散されているはずのストレスが発散できないだけでなく、我慢することによるストレスが余計に増えることとなってしまった。
他方、ストレス発散の手段は限られてくるのに仕事は仕事で待ってくれない。趣味とか飯に使うはずの自宅のデスクをだんだん仕事が浸食してくるから、家にいるのに何となく仕事のことを考えてしまったりするので、仕事で蓄積するストレスというのも日常よりペースが早いように感じる*1。
ということで悶々としていたところ、週5勤務に戻る前に5回ほどオンライン飲み会を行う機会に恵まれたので、その感想を少し書いておこうと思う。
食べ物と飲み物の話
飲み会といえば酒とアテである。
まず、オンライン飲み会だと通常の飲み会より食べられる品数が少なくなることに気がついた。店で飲むときは、お品書きを見ながら「なに食べる〜」「あれええやん！」「あ、これも食べたい」みたいなノリでいろいろ注文するけど、大量に来ても参加者も多いので、頼みすぎたと思っても案外食べ切ってしまう。
ただ、オンライン飲み会の準備でコンビニに行き、同じテンションでアテを探すとえらいことになる。食べたいものは多いくせに、自宅でPCの前に座っているのは自分一人なので、いっぱい頼みすぎると大飯食らいとはいえさすがに食べ切れない量を買ってしまいかねないのである。さらに、二日酔い防止のために序盤はしっかり飯を食おうと思って白米も炊いておいたりするので、余計にアテを食う量が減ってしまう。結局、5品買ったのに3品と白米で腹一杯という展開を迎えてしまった。とはいえ、早々に腹が膨れるので酒の回りも遅いので、すぐに寝られる環境で飲んでいる割に、泥酔することなく終始楽しく飲めたのは思わぬメリットだったと思う。
考えてみれば当然の話なのだけど、いろんな種類をちょっとずつ食べながら酒が飲めるというのは、対面だからこその贅沢なのだった。ただし、自分でスーパーに買い出しに行って食べたいものを買えるので、食べ切れないほどの食材を買ってきたとしても、飲み会にかかる費用としてはリアルの飲み会よりも断然少なくて済むのが非常に良かった。
会話の話
飲み会といえば会話である。
久しぶりに会った人でも、頻繁に飲む人でも、会えば飲んだテンションで会話をする。当然、自分が発したことが相手に伝わり、相手が発したことが自分に伝わってこないと、コミュニケーションは不調に終わってしまうのだけど、オンライン飲み会では意外とここに落とし穴があった。
オンライン飲み会のツールは色々提案されていて、LINEのビデオ通話、Zoom、たくのむなどが最近の定番のように思う*2。当然ながらいずれのツールもインターネット環境がないと通話できないのだけど、回線が遅いと音声が途切れて会話が止まってしまうことがしばしばあった。
いくつかのツールを使った結果、ツールごとに特徴があるように感じたので、少し覚書として残しておこうと思う。
LINE
3回実施。定番中のド定番。みんながアカウントを持っており、グループがあればそのまま通話を始めることができる。途中参加も途中退室も自由なのが良い。スマホ参加だと4人しか画面に表示されないそうだけど、PCから参加していた筆者は自分も含めて全員の顔が見えていた*3。
回線が遅い人がいた場合、音声は比較的途切れないがビデオが停止する傾向にある。自分の回線が遅いと思われる場合、自分だけカメラをオフにして音声だけの参加にすることで、他のメンバーのビデオが多少動くようになる模様。
たくのむ
1回実施。ブラウザ上でオンライン飲み会ができるツール。主催者が部屋を開き、参加者にURLを通知し、参加者が加わることでビデオ通話が開始される。使用にあたってアカウントは必要ないようなので、LINEのグループが作られていない単位で飲み会をやるときに便利そう。
ただし、回線が遅い場合、ビデオはカクつきながら届くものの肝心の音声がとぎれてしまい、何を聞かれているのか分からない状況が発生した。聞き返してもよく聞き取れないので、チャットで質問を投げてもらってそれに答えるという謎の展開でカバーしていたけど、飲み会ツールで音声より動画が優先されてしまうのはちょっと不満な点だった。なお、たくのむは1回しか使っていない上、前日と当日にポケットWi-Fiで大量に通信していたので、筆者の通信環境が悪すぎただけである可能性は否定できない。
Zoom
1回実施。ホストがアカウントを持っていれば、ゲストはアカウントがなくても参加できる。PCであればURLをクリックすればZoomがダウンロードされ、参加できるらしい。iPhoneの場合は事前にApp StoreからZOOM Cloud Meetingsというアプリをダウンロードしておく必要がある。その後、ホストから教えてもらったURL開くことで、Zoomアプリが起動して参加できるようになる*4。
基本的にビデオも音声も良好で、オンライン飲み会のツールの中では一番環境が良かった。後半で1人の回線が遅くなってきたのか、微妙に音声が途切れた場面もあったものの、2時間の飲み会中にコミュニケーションに困る場面はほぼなかった。専用のアプリが必要だったり、主催者がアカウントを持っている必要はあるものの、主催者がアカウントを持ってさえいればZoomで飲み会をやるのが一番いいかもしれない。
感想
というわけで、飯と酒と会話についてのメモを書いた次第。オンライン飲み会のメリットは、宅飲み特有のコスパの良さと自宅でできる手軽さを兼ね備えているところにあって、ツール次第では非常に楽しめることがよくわかった。ツールについては、専用のアプリが必要なものほど通信環境も良い傾向があるように思う。今回使った3つの中では、
- 通信品質 Zoom＞LINE＞たくのむ
- 手軽さ LINE≧たくのむ＞Zoom
という感じなので、ツール選びは次のような感じで良いのではなかろうか。
(1)メンバーの誰かがZoomのアカウントを持っている場合はZoom
誰もZoomのアカウントを持っていない場合、
(2)LINEのグループが作られていればLINEビデオ通話
(3)LINEのグループが作られていなければたくのむ
LINEビデオ通話以外のオンライン飲み会の回数が増えて知見が更新されたら、また加筆するかもしれない。それでは、よいオンライン飲み会ライフを。
*1:仕事はストレスが溜まるとはいえ、出社して隣の席の上司と仕事なのか雑談なのかよく分からない話をしたり、休憩時間にたまたまあった先輩とくだらない話をしたり、帰り道にロッカーであった友人と晩飯を食べに行ったりと、それなりにストレスを発散する機会に恵まれていたのだということを噛み締めている。
*2:skypeも無料でビデオ通話ができるツールとして昔はよく使われていたような気がするのだけど、最近のオンライン飲み会の中ではあまり使われていないような印象がある。参加者全員がアカウントを持っていないと通話できないがLINEほど普及していないからだろうか。
*3:PCなら16人までならビデオ通話ができるらしい。それを超えるとアイコンが表示されるのだとか。
*4:iPhoneの場合、LINEで教えてもらったミーティングURLをそのままタップしてもZoomアプリは開かれなかったので、URLをSafariにコピペする必要があった。Safariで開いたら自動でZoomアプリが起動した。
塩出浩之(2015)『越境者の政治史：アジア太平洋における日本人の移民と植民』名古屋大学出版会
ゴールデンウィークはどこにも行けないので、家でひたすら積ん読を消化していくことにした。せっかくなので腰を据えてないと進まないような、ゴリゴリの研究書を読もうと思ったので、ずっと積んであった本書を読むことにした次第。
2016年のサントリー学芸賞受賞作ということで、読もう読もうと思ってはいたものの、政治史で500ページ級の大部な著作はほとんど読んだ記憶がなくて躊躇していたのだけど、結論としては読んで大正解だった。学生時代から主に読んでいた国内政治(中央政治・地方政治ともに)の研究からは得られない、権力の持つ暴力性だとか、民族間の支配従属関係やそれに紐づくナショナリズムの勃興を見せつけられることとなった。出版社のリンクとサントリー学芸賞の書評ページは以下の通り。
越境者の政治史 « 名古屋大学出版会
塩出 浩之『越境者の政治史 ―― アジア太平洋における日本人の移民と植民』 受賞者一覧・選評 サントリー学芸賞 サントリー文化財団
本書の概要
本書は近代において日本から各地に渡って行った移民や植民が、現地社会にどのような政治的影響を与えてきたかを「民族」に注目して描き出す試みとなる。本書の特徴は「民族」への注目である。
「国民国家」を中心に据えて描かれることが多かった従来の政治史研究に対し、本書が新規性を持つのは「近代を通じて、国民国家が規範的単位を超える実在となったことは実際にはな」く、「支配領域をたびたび変えてきた主権国家と、空間的境界を持たずに移動し変容する不定形な民族集団とであった」と見る点である(p.422-3)。本書で描かれていくのは、民族と国家は必ずしも単一民族による国民国家としては統合されておらず、国際環境の中で主権国家が国境線を画定しても民族は必ずしもその範囲に包摂されず各地に点在しており、各地で民族間の利害を反映しながら権利獲得が目指されてきた様子である。
具体的には、日本人が支配的な地位を有していて人口的にも多数を占めていた南樺太への植民活動、属領統治のもと支配的な地位を得てはいたが人口的にはマイノリティとなった朝鮮や台湾における植民活動、白人支配の中で中国人に代わる安価な労働力として植民して人口的なマジョリティを確保したハワイにおける植民活動、さらに関東軍支配のもとで日本の影響下にありながら独立国としての体裁を取らざるを得なかった満洲国における植民活動を記述していく。いずれの地域においても、「日本人」の中の大和人と沖縄人の意識的な優劣関係、「東洋人」の中の日本人・朝鮮人・中国人の利害対立*1を前提としながら、支配層として植民した日本人は本国と同等の権利を得るために政治参加を進め、労働力として植民した日本人は現地人と同等の権利を得るための取り組みを目指すことになり、その中で民族間の連携や分断が発生するのである。
他方、日中・日米間で開戦を迎えると、それまでに形成されてきた民族間の政治秩序が大きく変動してしまう。開戦を経て日本を敵性国家とみなすようになった国においては、強制的な立ち退きや収容所における監視下の生活を強いられるようになってしまう。その中で、日系住民は植民先の国家から忠誠を試されることとなる。従軍することで忠誠を誓えば市民権も剥奪されない一方、忠誠を拒否すれば敵性外国人として日本への強制送還となってしまうのであった。忠誠登録自体を忌避し日本に送還された人もいれば、忠誠を受け入れて日本からの離脱と現地社会への統合を目指した人もいた。
その後終戦を迎え、各地に点在する日本人は強制送還の憂き目にあうこととなる。この時、それまでは同じ「日本人」として日本国籍を有していた大和人・沖縄人・朝鮮人・台湾人のうち、後3者は連合国軍によって「非日本人」と定義され、沖縄人は「琉球人」として取り扱われるようになった。日本国籍を有していながら、大和人は日本の国境内部に送還され、沖縄人は米軍占領下の琉球地域に送還された。他方、朝鮮人と台湾人は送還対象から外されたほか、サンフランシスコ講和条約の発効をもって日本国籍も剥奪されたのである。大和人以外は、在住地と国籍が異なる状況を強いられることとなってしまったのである。
感想
学生時代から読み慣れてきたポリティカルサイエンスとは大きく異なる政治史の研究書だったので、ゴールデンウィークで他に取り立ててやることがなかったにもかかわらず読み進めるのに4〜5日を要してしまった。その代わり、今まで読んできた研究ではなかなか感じることのなかった、国家の持つ権力が個々の国民に与える影響の大きさや暴力性、民族としてのアイデンティティを維持するために用いられる自国語での教育をめぐる攻防、権利獲得のための理論武装の中に垣間見える他民族を劣位に置こうとする感覚*2など、政治が持つグロテスクな面を見せつけられてしまった。
個人的には、本書を読んで「権力」が政治学の中心的なテーマである理由がはっきり見えたように思う。すでに触れたように、国家間の意思決定として国境線が画定された結果、領域外にいる国民は(ほぼ)意思にかかわらず権力を用いて強制送還させられてしまった。植民先と開戦してしまったときに忠誠と従軍を迫ることができるのも、強制送還できる権力があってのこと。こんなにあからさまな権力の暴力性というのは現代日本政治の研究を読んでいてもあまり感じることがない(と思っている)ので、やはり政治学をやる上でも自身の専門に限らず一通り勉強しておく必要があるのだということを痛感した。
普段読み慣れない概念が多かったり、単純に集中力が持たなくてきちんと読めていない部分も多いはずなので、近代アジア史や植民地について勉強しなおした後に再読するとまた違った理解ができるかもしれない。
